¿Promueven nuestras organizaciones un cambio cultural real que ayude a sus colaboradores a entender la importancia de ser eficaz, eficiente y por su puesto efectivos?

Definimos la productividad laboral como el aumento o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. De esta definición podemos analizar muchos aspectos porque se compone de muchos factores y condicionantes.

No obstante, más allá de la complejidad que encierra, es cierto que es uno de los factores que más preocupa a los managers de las empresas, porque sin lugar a dudas, impacta de forma significativa en la estructura de costes de la compañía y en su capacidad para proporcionar bienes y servicios en tiempo y forma.

Analicemos un caso hipotético:

Helen es una técnico de formación de una multinacional del sector retail, es licenciada en ADE y tiene un máster en dirección y gestión de los recursos humanos. No habla demasiado bien inglés y entre sus aficiones está montar en bicicleta y organizar escapadas a la montaña con amigos.

María reporta a un responsable de formación (Marcos) que a su vez reporta a un director de formación corporativo (Manuel). Sin embargo, parece que los números de la compañía empiezan a no ser buenos y en concreto el departamento de recursos humanos presenta datos no muy aragüeños en cuanto al volumen de “producción” proporcionada en términos de calidad, coste y tiempo.

El director de formación corporativo se reúne con su responsable de formación para tratar el asunto. Sin embargo dicho responsable no asume ningún tipo de responsabilidad y defiende su gestión. Afirma contar con un equipo que trabaja diariamente duro hasta las 20:30 de la tarde ¿No es acaso ese un dato que define a un equipo trabajador, productivo y comprometido?

La información que maneja Manuel compara diferentes productividades entre diferentes oficinas nacionales e internacionales de la compañía, y la mencionada, está muy por debajo de la media. La preocupación del Manuel va en aumento y decide saltar la estructura y entrevistarse con Helen.

Manuel se reúne con Helen que acude un tanto nerviosa. A decir verdad, le impresiona bastante hablar con Manuel. Sin embargo desde el inicio Manuel se gana su confianza, consigue que se relaje y la conversación empieza a fluir.

–          Manuel: Helen, me gustaría que me comentaras como transcurre un día tuyo.

–          Helen:

• Me suelo levantar en torno a las 8 menos 15 de la mañana, intento que sea antes pero trabajo hasta las 20:30 todos los días. Luego llego a casa y a veces tengo que seguir haciendo cosas. Hay ocasiones en las que trabajo de madrugada y la verdad es que no consigo levantarme antes. Aun así nunca estoy descansada.
• Una vez consigo salir de casa voy a la oficina, el tráfico es aterrador, la verdad es que entre el cansancio acumulado y el estrés del tráfico, llego mermada de fuerzas.
• Una vez entro en la oficina me paro en la cafetería, necesito desayunar porque en casa nunca me da tiempo. Claro en la cafetería me suelo encontrar con los compañeros y me gusta tratar con ellos un rato.
• Luego subo a la mesa donde conecto el PC, este suele tardar un ratito, la red no se conecta fruto de la cantidad de compañeros que estamos dentro. Cunado consigo conectarme y empezar son las 10:10 de la mañana. En ese momento me organizo (recibimos hace tiempo un curso de organización y planificación del tiempo que me fue muy útil). Pongo primero todo aquello que debe salir “para ya” y luego aquello que no corre tanta prisa.
• De todas formas, se me dan bastante bien algunas cosas, y la gente me suele pedir ayuda. Tengo que ayudarles y esto hace que hasta las 11:00 no consiga sentarme a trabajar.
• Claro entre una cosa y otra se acerca la hora del café de media mañana y suelo bajar con los compañeros, necesito descansar, estoy agotada.
• Luego continúo trabajando, básicamente atendiendo a las urgencias que me envía Marc y las demandas de compañeros que solicitan mi ayuda.
• Luego voy a comer y la presión que acumulo y la carga de trabajo que me queda por realizar, hace que esté en torno a 1 hora y 30 minutos en la comida. Piensa que luego “tengo que estar hasta las 20:30”. A mi jefe no le agrada que nadie salga antes que él.
• Por la tarde continúo haciendo “mis funciones” parando de vez en cuando para tomar algún café, pues si no me duermo.

–          Manuel: Helen, solo te voy a dar unas directrices y tu serás quien se organice para alcanzar los resultados:

• A partir de ahora queda terminantemente prohibido salir de la oficina por encima de las 17:00 de la tarde.
• Todo e-mail o comunicación que llegue por encima de esa hora no estará bien vista.
• Tampoco se verán con buenos ojos expresiones del tipo, no me da tiempo de hacer nada que no sea el trabajo, o el trabajo me ocupa toda mi semana e incluso el fin de semana.

Con este cambio de paradigma, el comportamiento de Helen, venciendo principios erróneos con  los que contaba y otros de su superior directo, como el presencialismo, cambió por completo.

–          En primer lugar, su organización ocupaba los últimos diez minutos de la jornada previa organizándose según actividades importantes que impactaban en sus objetivos a diferencia de aquellas que no.

–          Dentro de la importancia de la ejecución de su misión profesional incluyó su misión personal, dejando perfectamente cubierta su parcela física (alimentación, control del estrés), emocional/social (amigos, pareja), mental (estudiar idiomas, leer) y espiritual (clarificar sus valores, meditar, reflexionar).

–          Descansaba perfectamente día a día permitiéndole salir antes de casa, eludir el tráfico y entrar mucho antes en el trabajo.

–          La sensación de contar con un tiempo limitado para realizar aquellas tareas que realmente eran importantes para ella, unido a la fuerza de su renovación integral diaria (descanso, alimentación, lectura, evasión, etc…), hacían que se centrara de forma eficiente en sus funciones obviando o eludiendo con asertividad todo aquello que le apartaba. Y no necesitaba desayunar por la mañana en la oficina ni parar a media mañana.

–          Sin embargo, no supeditaba la eficiencia a la efectividad (eficacia sostenible), por ello siempre guardaba un rato de ese 30% que dejaba para tareas urgentes e importantes para ella (apagar fuegos) a las personas.

Sin duda esta empresa, poco a poco, con la implantación de esta cultura, empezó a formar parte de esas organizaciones excelentes que alcanzan resultados sostenibles y están a la cabeza en su vertiente profesional y personal.

Cierto es que se trata de una historia inventada, sin embargo, los datos y situaciones no distan en absoluto de la realidad de muchas compañías. Llegados a este punto ¿Se deben atrever las organizaciones a poner en marcha un proceso de cambio cultural “real” de este tipo?

José Enrique García